OJTコーナー

前回、「リーダー格への昇格者を対象としたOJTのしくみ」について解説しました。
今回は、新任管理者のOJTのしくみについて解説します。

対象者の位置づけ

新任管理者のOJTについても、まずOJTの対象者の位置づけを明らかにしておきます。
ここでの対象者は「新たに管理職位に任用され、職責権限と労務管理責任のある部下を初めて持った人」とします。その職位は企業によって異なりますが、ここでは仮に対象者を新任課長とし、その上司を部長としておきます。
新任課長といっても、今日ではプレーイング・マネージャーであることも多いでしょう。しかし、プレーヤーとしての職務が継続されているにしても、職責権限の行使や部下の評価などの管理実務を初めて行うことには変わりありません。この管理実務を担うには、プレーヤーとは明らかに異なる知識やスキルが必要となります。それらの習得を促すことがこのOJTのねらいとなるため、管理実務は全く未経験という前提にしておくことが、新任管理者のOJTをしくみとして整備するポイントとなります。

あたかも新入社員のようなしくみ

ここでもOJTの対象期間は１年とし、指導責任者は直属の上司とします。今回の場合は部長となります。しかしそれ以外の部分では、リーダー格への昇格者を対象としたOJTのしくみとは異なる部分が多くなります。
昇格者の場合は、OJTを通じて職務拡大を図らなかったとしても、従来通りやっていれば仕事に支障をきたすことはあまりないでしょう。しかし新任管理者の場合は、何らかの指導がされていないと、判断ミスを犯してしまう危険性もあります。そのため、あたかも新入社員のころのように、上司である部長はきめ細かく新任課長の管理行動をチェックし、助言を伝えていく必要があります。
そこでOJTの方法も、随時報告を基本としたスタイルとします。部下や業務に対して何らかの判断や管理行動を行った際には、必ず報告するように要求します。
しかし、このような指導方法は、管理職まで任用された「実力者」にとってはあまり面白いものではないでしょう。そこでまず、1年間という期限を明示しておくようにします。同時に四半期ごとに面談を行うようにし、様子を見ながら段階的に権限を渡していくことで、本人にストレスが溜まらないようにしていきます。
指導責任者である部長の役割は、新任課長がとった行動に対して正誤を判定することではありません。見落としている可能性のある情報を指摘したり、他の選択肢を提示したりしながら、より的確な判断ができるように新任課長の視野を広げていくようにします。これにはそれなりに我慢やテクニックが必要となるため、可能であれば簡単なマニュアルや教育機会を提供しておくことが望ましいでしょう。

マネジメント行動チェックリスト

指導責任者となる部長は、抱えている案件が多く、次々に発生する問題に対して判断や指示を下さなければならず、1つのことを継続的に頭に置いておくことが難しいでしょう。
そう仮定すると、重要ですが緊急度はさほど高いとはいえないOJTは、優先順位がどうしても低くなる傾向にあります。その現実を踏まえたうえでOJTを実施してもらうには、部長が負担に感じず、確実に実施してもらえる工夫が不可欠となります。
それにはまず、何を指導すべきかを明示し、手軽に指導が行えるようにします。そのツールとして、課長のマネジメント行動の一覧表をスタッフが作成し、記載された項目が、部長にとっての指導項目の一覧とします。
作成に当たっては、期、月、週、日、随時といったサイクルと、主管業務に対して、部下に対して、予算や設備面などの管理の領域を掛け合わせ、実施項目を洗い出していきます。例えば「期首／部下に対して」であれば、担当配置、部下の目標設定指導、といった具合です。もし管理者マニュアルなどが作られていれば、そこから項目を拾うのもよいでしょう。
指導すべきマネジメントの項目が洗い出せたら、それをチェックシートの形式にまとめます。それによって、指導項目が一覧できるだけでなく、指導したかどうかも管理できるようにしていきます。

その他、「指導対象者が自ら管理」「OJTのしくみづくりの方法について」は、次回、解説したいと思います。