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(つづき)拠点別にノルマがありますが、職能等級に応じて難易度を変えるための良い考え方・対策等はありませんか?

前の質問からの続き)
国内に営業拠点が分布しています。拠点別にノルマがありますが、職能等級に応じて難易度を変えることが困難です。何か良い考え方・対策等はございませんか?

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目標管理を評価や処遇と連動させている場合、「等級が上位の人(賃金が高い人)ほど、目標も大きくすべき」が原則とされます。仮に全員が「売上」と いう1つだけの目標を持ち、かつ担当している顧客やエリアの条件にまったく差がないとしたら、売上高を等級に比例するように目標を設定すればいいことにな ります。
ところが、実際の状況を見るとそんなに単純にはいきません。例えば、以下のような状況です。

ア)担当顧客・エリアの条件は一定ではない(購買力、成長性、競合状況など)。

イ)担当顧客・エリアの条件が一定になるような担当替えはしづらい(営業効率、顧客との関係などにより)。

ウ)そもそも、現在の等級と営業としての実力が比例していない。

企業によっては、条件面を考慮して「売上」の金額(目標)を設定するという解決策をとっています。目標の質的な側面まで考慮して困難度のバ ランスをとるという考え方です。
しかし、これだけでは矛盾を完全に解消することはできません。例えば、以下のような人が出てしまうためです。

A)担当顧客・エリアでは、期待される売上目標は最初から無理。

B)担当顧客・エリアでの売上目標は見通せていて、余力を残してしまう。

C)等級は低いが実力があるので、より多くの売上目標を持たせたい。

弊社では、これらの現実に対しいくつかの解決策を考案しています。以下にその1つをご紹介します。

  • 目標は、売上、利益のような「基本的な(数値)目標」と、新規開拓、特定顧客の深耕、収益改善、業務改善のような「重点課題的な目標」の 2種類で設定する。
  • 基本的な(数値)目標は、実情を反映したものとする(高井・低いは出る)。
  • 基本的な(数値)目標の困難度の違いを踏まえ、重点課題的な目標の内容を決定する。
  • そして目標トータルとして等級にふさわしい水準の目標となるようにする。

これにより、例えば上位の等級なのに比較的楽な売上目標しか持っていない人がいれば、より多くの重点課題を負荷していきます。逆に下位の等級 で大きな売上目標を担っている人がいれば、重点課題は軽いものとし、高い評価が得やすくしていきます。
実際の運用に当たっては、管理者が十分理解する必要があります。また実際にやってみると、質的な側面まで含めて妥当な水準になっているとは言えない面は残 りますが、少なくとも感情的な不満は解消できているようです。


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