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  1. 企業の成長を後押しする

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企業の成長を後押しする

もう1つ、今度はもう少しわかりやすい事例をみてみます。
今度は、この不況下においても大量採用を続けてきた2つの企業の事例です。業界は別ですが、ともに国内での数少ない成長市場を牽引している企業です。

まずF社は、数年間、数百名規模で採用を行い、新聞紙上をにぎわせていました。成長期でもあり、現場も人手が足りずに多忙を極めていたのですが、新人を配属しても現場では指導ができないので、戦力になるまで本社で教育してから配属するという方針となっていました。

戦力になるまでのカリキュラムを組むと、少なくとも2カ月くらいにはなります。しかし、数百名にもなると複数の教室に分けて、同じ講座を並行で流したり、教室ごとに講座を入れ替えて実施するなど、運営だけでも大変となります。そこで、外部の教育機関に委託し、多数の社外講師を雇って高価な新入社員研修を受講させました。

ところが、数年経って従業員数の推移をみると、採用のペースよりはるかに少ない人数しか増えていません。その間、業界内でも上位企業に差をつけられていました。辞めていたのは新入社員だけでなく中堅以上の社員も多かったようですし、「現場では指導ができない」ことと、OJTを重視していないこととの間に関連があるのかどうかもわかりません。ただ、成長市場において十分成長しきれていないことだけは確かでした。


もう1つのK社は、採用人数こそ数十名から百名弱の規模ですが、人数比にすると全社員の2、3割にあたる人数を毎年採用してきました。新卒採用を始めたときから、新入社員研修に力を入れてはいたのですが、職場に配属するとF社と同じように定着率もあまり高くない状態でした。しかし、配属後のOJTをしっかりやっていたある部門では、他の部門に比べて新人が定着し、育っていることがわかりました。
そこで、会社として新人のOJTのしくみを作り、力を入れはじめます。新入社員研修は1カ月程度で、基本行動と共通の実務を中心に社内講師を中心に実施します。その一方で、配属後に新人の教育を担当するOJTリーダーに対しても研修を実施し、1年間を通じていろんな形で複数回の会合を持ち、ノウハウの共有化を図りました。


最初の頃は業務に追われて指導ができていないという部署も多かったのですが、上記のような研修と会合を数年間繰り返しているうちに、次第に様子が変わってきました。各部署では、新人を指導するツールやノウハウが蓄積され、新人の指導が大まかにプログラム化されるようになります。
数年経つとOJTリーダーを経験した人が管理職となり、OJTを受けて育った世代がOJTリーダーに選ばれるようになりました。そうなると、新人はみんなで指導するものだという雰囲気ができあがり、忙しい部署でもいろんな工夫をして新人を育てるようになりました。


この間、通年採用を行っていたこともありますが、会社は業界平均を大きく上回って成長し、5年ほどで3倍くらいの人数規模となりました。そしてどの部門も業務が拡大し、入社2、3年目の社員でも主要なポジションで当然のように活躍する人が出てくるようになりました。


この2社の例は、新入社員が現場に定着して育つことが、企業の成長にとっていかに影響が大きいかを表しています。育てる方策や育たない原因をOJTだけに求めることはできませんが、OJTが機能していれば、少なからず企業の成長を後押しできるはずだと言えるでしょう。

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