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上長から部下への評価だけでなくできる"マルチ評価"とは、具体的にどのようなものですか?

上長から部下への評価だけでなくできる“マルチ評価”とは、具体的にどのようなものですか?

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弊社でも人事評価制度の設計や運用をお手伝いさせていただいておりますが、ご質問の主旨でのマルチ評価はまだ採用した実績がありません。
理由は2つあり「360度フィードバック」などを採用されている企業でもあまり評判が良くないこと、それから1人の上司の視点だけでなく複数の目で見ると いう多面評価ということでは、通常の1次評価、2次評価という方法でも、それぞれをうまく位置づければ十分機能すると考えられることです。
同僚や部下からの評価も含めた多面評価を採用された企業では、「上司からよくおごってもらえるようになった」「部下の機嫌を取る上司が増えた」などという 話も聞きますが、そういう状況はあるにせよ、これらは一部の現象だろうと思います。
むしろ、責任ある立場にあり、何度も評価者研修を受けている管理職でさえ的確に評価をするのが難しいのに、まともな訓練を受けていない人たちが評価するこ との危うさや、論理的な矛盾のほうが危惧するところです。
ただ、外資系のコンサル機関を中心に多面評価を理論的に体系化していたり、実績を積んできていると思われますので、このような批判に対する対応はなされて いるのかもしれません。

私が知っている中でなるほどと思った事例が1つあります。
それは、通常の人事評価ではなく、専門職への任用の判定に多面評価を使われているという例です。
専門職は、専門性のレベルを判定する基準をつくるのが難しく、また客観的に判定するのも困難だという前提に立たれたようです。
そこで、日常一緒に仕事をしている人が、その候補者の専門性が自分たちの仕事に役立っているかどうか、専門職になった場合も期待が持てるか、などという観 点で評価してもらうのが、理にかなっているというアイデアのようでした。

マルチ評価(多面評価)については、現状の上司の評価の仕方に問題があるから、という理由だけで採用すると失敗するだろうと思います。
上述した事例のように、こういう側面を明らかにするためには上司による評価よりも、周囲の評価の方が適している、という積極的な理由が見つかったときに採 用すべきものだと思います。
人事評価は処遇の判定材料でもありますが、それ以上に重要な機能として、人材を動機づけたり方向づけたりする機能があります。
これには会社が何を重視するのかを明確にすることと(評価項目、基準の整備)、それを責任ある立場の人が自分の口で語っていくことが重要だと思っています (上司による対話評価)。
マルチ評価(多面評価)を採用すれば、上司による独断的な評価を排除することは可能かもしれませんが、人材の方向づけの機能や上司のマネジメント力を弱め る結果になるのではないかと考えています。


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