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第2章：目標管理の今日的な展開〜1990年代の取り組み〜
更新 2002.09.01（作成 1999.10.24）
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3.導入目的に掲げられたもの
目標管理を導入する場合は、導入目的を明確にすることが大切だといわれています。そこで、目標管理を導入した企業で掲げられている目的を見てみたいと思います。
下の一覧が、各企業の導入目的をざっと洗い出し、まとめてみたものです。
これを見ると、目標管理の導入目的は非常に多岐に渡っているのがわかります。
まるで万能薬のように、経営組織におけるあらゆる問題に対応できる制度のようにもみえます。
しかし、よく見ると、事業や組織全体の改革に関するテーマと、個人や職場に関するテーマに大きく整理することができます。
■推進部署との関連
一般的な傾向として、推進部署（事務局）が経営企画室や業務改革室などに置かれている場合は、前者にウエートがかかっているようです。
この場合、最近でも人事評価とは連動させないと宣言している例がいくつかありました。しかし、そのほとんどは「当面の間は」とか「軌道に乗るまでは」という言葉が付け加えられています。
一方、人事部門が推進役となっている場合は、個人や職場の問題にウエートがかかっています。1990年以降に目標管理を導入した企業では、圧倒的にこちらが多いはずです。
そして、その目的の大きな柱となっているのが、業績評価ツールとしての活用です。
しかし多くの企業では、業績評価に使えさえすればいいと思っているわけではないようです。
目標管理が業績評価の手段として便利だから導入したというより、目標管理が持つ評価以外の面の効果に期待して、評価ツールとして目標管理を選択したのだと思われます。
また各企業とも、業績評価が厳しくなることで不安感が広がったり、モラールダウンにつながることがないよう、細心の注意を払っています。
そのため、目標管理の「正しい使い方」の普及に多くの労力を掛けています。
その現れとして、人事セクションがしくみを設計し、教育セクションが研修などの手段を通じて目標管理の運用トレーニングを担当するという連携のスタイルが、比較的多く見られるようです。
キーワード・メモ