まずF社は、数年間、数百名規模で採用を行い、新聞紙上をにぎわせていました。成長期でもあり、現場も人手が足りずに多忙を極めていたのですが、新人を配属しても現場では指導ができないので、戦力になるまで本社で教育してから配属するという方針となっていました。
戦力になるまでのカリキュラムを組むと、少なくとも2カ月くらいにはなります。しかし、数百名にもなると複数の教室に分けて、同じ講座を並行で流したり、教室ごとに講座を入れ替えて実施するなど、運営だけでも大変となります。そこで、外部の教育機関に委託し、多数の社外講師を雇って高価な新入社員研修を受講させました。

ところが、数年経って従業員数の推移をみると、採用のペースよりはるかに少ない人数しか増えていません。その間、業界内でも上位企業に差をつけられていました。辞めていたのは新入社員だけでなく中堅以上の社員も多かったようですし、「現場では指導ができない」ことと、OJTを重視していないこととの間に関連があるのかどうかもわかりません。ただ、成長市場において十分成長しきれていないことだけは確かでした。

もう1つのK社は、採用人数こそ数十名から百名弱の規模ですが、人数比にすると全社員の2、3割にあたる人数を毎年採用してきました。新卒採用を始めたときから、新入社員研修に力を入れてはいたのですが、職場に配属するとF社と同じように定着率もあまり高くない状態でした。しかし、配属後のOJTをしっかりやっていたある部門では、他の部門に比べて新人が定着し、育っていることがわかりました。
そこで、会社として新人のOJTのしくみを作り、力を入れはじめます。新入社員研修は1カ月程度で、基本行動と共通の実務を中心に社内講師を中心に実施します。その一方で、配属後に新人の教育を担当するOJTリーダーに対しても研修を実施し、1年間を通じていろんな形で複数回の会合を持ち、ノウハウの共有化を図りました。

最初の頃は業務に追われて指導ができていないという部署も多かったのですが、上記のような研修と会合を数年間繰り返しているうちに、次第に様子が変わってきました。各部署では、新人を指導するツールやノウハウが蓄積され、新人の指導が大まかにプログラム化されるようになります。
数年経つとOJTリーダーを経験した人が管理職となり、OJTを受けて育った世代がOJTリーダーに選ばれるようになりました。そうなると、新人はみんなで指導するものだという雰囲気ができあがり、忙しい部署でもいろんな工夫をして新人を育てるようになりました。

この間、通年採用を行っていたこともありますが、会社は業界平均を大きく上回って成長し、5年ほどで3倍くらいの人数規模となりました。そしてどの部門も業務が拡大し、入社2、3年目の社員でも主要なポジションで当然のように活躍する人が出てくるようになりました。

この2社の例は、新入社員が現場に定着して育つことが、企業の成長にとっていかに影響が大きいかを表しています。育てる方策や育たない原因をOJTだけに求めることはできませんが、OJTが機能していれば、少なからず企業の成長を後押しできるはずだと言えるでしょう。

しかし、成長市場で事業を行えたとしても、その市場をものにできるかどうかは人材力によるところが小さくありません。また、どのような戦略を掲げたとしても、その戦略を実行できたかどうかはやはり人材力が少なからず影響しています。そして、複数の教育手段の中でも、確実に企業の力となっていると思われるのは、やはりOJTだと感じます。いくつか、実際の企業事例をみてみたいと思います。

少し古い話になりますが、ある企業でベテランの営業担当者の研修をお引き受けしたことがあります。その会社は、正社員だけに限ると200名くらいの規模でしたが、あるニッチな市場を開拓し、トップクラスのポジションを維持していました。
ライバルは有名企業の子会社の1事業部門です。後発で参入してきた相手ですが、ここ数年で追い上げられ、自社も業績を伸ばしてはいましたが、トップの座を明け渡してしまいました。

研修の事前打ち合わせでその企業の営業本部長からヒアリングする機会があり、そこで伺った話が非常に印象的でした。

「うちは商品力やサービスではナンバーワンだし、この業界での知名度も決して負けてないんです。ところが相手は、つい数年前に新入社員ですといって挨拶を受けた営業が、数年経つといっぱしの営業になっている。うちだと5年、10年かかって育てている営業のレベルに、向こうは2、3年で育ってしまっているんです」

通常はいつも競合するライバル企業でしたが、大型案件では協業することも多いらしく、お互いの営業もよく知っているとのことでした。

「もともと、うちは営業の会社だと言ってきたんですが、今では営業で仕事を取られてしまっている。採用する人材に差があるのかなと思って出身大学を聞いてみたんですが、大した大学でもない。相手は大手といっても子会社なので、大学名だけ比べたらうちのほうがいいくらいなんです。
だったら、何か充実した研修でもやっているのかと聞いてみても、研修を受けたのは新入社員の時くらいだと言っている。そうなると、組織力の違いなのかな、と思えてしまいます」

営業本部長が使っているニュアンスだと、この『組織力』とは組織が人を育てる力という意味のようでした。

「向こうはやはり、親会社から引き継いだ営業を育てるノウハウを持っているか、育つ雰囲気があるんだとしか思えない。
うちも昔から育てろ、育てろと言ってきたので、わかっているとは思うんだが、見ていると厳しくしかりつけているだけで、育て方も、何をどう教えるかもわかってない。考えてみると、私も営業会議でしかりつけるだけで、そういったことは会社として何も教えてこなかった。
うらやましい限りですが、うちもこのままじゃいけないし、まずは自分たちの勉強からと思って研修をお願いしたんです」

実際にライバル企業の親会社は、メーカーではありましたが営業担当者のOJTではときどき話題に出てくる企業でした。
子会社のライバル企業がそのOJTのノウハウをどの程度引き継いでいるかはわかりませんが、この営業本部長が実感したことはあながち外れてはいないようでした。
だとすれば、業界地位が逆転してしまった要因の1つが現場の人材育成力の差だといえそうですが、それに気づいてもすぐには真似できないのがこの差だと思える事例でした。

記事では、小見出しで「定年制の廃止『時期尚早だった』」と掲げ、「しかし同社によると、経験豊かなベテラン社員が自身の成果をあげることを優先してしまい、若手社員の育成が疎かになってしまったという」と記述しています。
そして「 ところが、『ベテランが職務に取り組むうえで、仕事の成果と人材育成のバランスのとり方が難しく、仕事の優先順位が崩れてしまった。（定年制を復活することで）人を育てていく企業文化を再度築き上げる』と話している」とまとめています。

この記事を最初に読んだとき、正直なところ何を言っているのかが理解できませんでした。私が知っている企業の人事の状況とは一致しませんし、記事で紹介されている発言も、人事担当者がこんな脇の甘い発言をするとはとても思えないためです。
記事では、取材の裏付けとして、同社の説明や発言をいくつかカギ括弧つきで紹介していますが、それらが広報の説明なのか、人事担当者の説明なのか、それとも役員か社員の誰かの発言なのかわかりません。同社のホームページのニュースリリースには定年制復活についての発表は掲載されていませんので、おそらく、人事以外の人を取材して書いたか、記者が自分なりのシナリオに当てはめて解釈を加えたかのいずれかではないかと思います。

この記事は、同社が60歳定年制を復活させる理由を、若手の育成が疎かになったからだと言っているようです。しかし、若手の育成が疎かになったのは成果主義のせいだといっているようで、因果関係に飛躍があります。
おそらく、成果主義の批判に話を結びつけたかったのだと思います。成果主義を導入すると人材育成をやらなくなるというのも、成果主義批判の定番ですが、あまり実態を捉えた批判ではありません。
成果主義を導入している企業は、部下との面談を義務づけたり、成果の定義に短期と中長期のバランスを明示したり、プロセス系の評価をセットしたりといろいろな工夫をしています。そのため、成果主義の導入後のほうが人材育成を重視するようになった企業が多いはずですし、結局は評価制度の設計と運用次第だということを日本マクドナルド社クラスの人事担当者なら十分認識しているはずです。

では、定年制を廃止した結果、若手が育たなくなるということはあるのでしょうか。これには、若手の指導育成という側面と若手の活躍の機会という側面の2つから考える必要があります。
定年制廃止以前に若手の指導育成を行っていたのは30～50歳代の社員だったと仮定します。定年制を廃止すると60歳代の社員が生まれるわけですが、60歳代の社員が若手の指導育成をしなかったとしてもマイナスはありません。また、60歳代の社員が生まれることで30～50歳代の社員が若手の指導育成をしなくなる理由はありません。
逆に60歳定年制を復活させたとしても、30～50歳代の社員が若手の指導育成をやりはじめる理由もありません。仮に、定年制廃止で残った60歳代の社員やその下の世代のベテラン社員が、会社の期待に反して若手の指導育成が不十分だったとしたら、指導育成を義務づければすむ話で、定年制を復活させるほどの理由にはなりません。また、若手の指導育成を充実させたいなら、育てるためのしくみや意識づけが重要であって、定年制かどうかはあまり関係ありません。

ところが、もう1つの側面の若手の活躍の機会ということになると、違った状況が想定できます。定年制が廃止となり、高年齢層での退職者が出なくなると、ポストが自動的に空くことはなくなります。60歳を過ぎても急に能力が低下するわけではありませんので降格も難しく、実力本位で任用しようとしても、若手が昇格し、ポストにつくチャンスは減ってしまいます。
結果として、若手が経験を積む機会が減少し、育たないという現象が起きたことは十分想像できます。この側面も、人事制度の運用次第で解消できない問題ではありませんが、もしこの推測があたっているとしたら、成長が鈍化してチャンスが減った組織でのOJTの難しさを示唆しているようにも思えます。

記事の中では、定年制を廃止した当時の原田会長の「定年制の廃止は20～30歳代の社員のため、実力本位の意識を高めるのが狙い」という発言を引用しています。
この原田会長の発言は非常に的確だと思います。成果主義を導入していた場合、退職時だけ年齢で切る定年制は一貫性を欠きます。まして、かつて多くの企業で採用されていた役職定年や55歳や57歳での賃金カットは不満の対象でした。そこで定年制を廃止することで論理矛盾を解消し、実力本位を徹底しようとしたのだと思います。

ところが、ここで2つの誤算があったのではないかと思われます。1つは、定年制を廃止したのが2006年という点に関係しています。同社の労務構成はわかりませんが、団塊の世代を多く抱えていたとしたら、2007年以降に大量の60代社員を生み出してしまった可能性があります。
人事では、そうしたこともある程度は織り込み済みだったはずですが、その後もう1つの誤算が生じました。リーマンショックです。これにより、再就職が難しい60歳代の社員が、予想よりたくさん残ってしまうという誤算に繋がった可能性があります。
同社の決算データを見ると、2008年に4059億と売上高のピークを迎え、2010年には3232億と20％以上売上を落としています。2010年は販管費も圧縮して営業利益は回復させていますが、団塊の世代が大量に留まったとすると、若手の採用が大きく抑制され、中堅クラスの昇格も難しくるなどで、労務構成が相当に歪んでしまった可能性があります。
他社では定年延長をするにしても、団塊の世代が退職し終えてからでないと踏み切れないというところが多くありました。そう考えると、2006年に定年制の廃止に踏み切ったのは「時期尚早」だったというのもうなづけますし、60歳定年制の復活は、今のところ法的に許される範囲でのリストラ策である可能性が高いのではないかと思われます。

さて、今回はOJTというテーマより少し話を広げた考察となりました。ただ、人が育っていない一部の状況を捉えて、成果主義が悪い、定年制廃止が悪いというように、何かの制度や施策に直結させて批判材料に使ってしまうのは、あまり適切とは思えません。
OJTに関してもっと実質的な議論が増えることを期待して、今回の記事を取り上げてみました。

記事では「行き過ぎたOJT」という言葉を使い、それが「マイナスの文化」だと結論づけています。その理由として、次のような指摘を行っています。
・OJTで日本流、自社流を徹底的に教え込まれる。
・OJTで教え込まれた知識や技能は、自社では通用しても他社では通用しないことも多い。
・自社流が身に染みている「優秀な社員」ほど、海外では通用しない可能性が強い。

そこでまず、日本企業におけるOJTの現状から押さえていきたいと思います。
日本企業では、新人が配属されると、ほとんどどの職場でも、上司や先輩が何らかの形で仕事を教えます。この点は日本に限らず、世界中どの職場でも同じはずですが、日本企業では他国と比べると「よく教えている」ほうなのかもしれません。
しかし、伝統的にみると、日本の職場は「教えない文化」のほうが主流で、長い下積み期間に耐えた人だけに門外不出の技能を教えたり、「仕事は見て覚えろ」といった育て方をしていました。これだと人材育成に時間がかかり、育つ確率も低いため、戦後、製造現場を中心にアメリカ型のジョブ・インストラクションが導入されてきました。しかしそれも、初期段階の単純技能に関することが中心で、まとまった仕事の指導は上司任せになっていました。

そうなると、どうしても職場によって指導するしないにバラつきが出ます。また指導熱心な上司ほど、仕事も忙しいので、部下の指導が場当たり的になってしまいます。そこで大手企業を中心に、体系的なOJTのしくみの導入に取り組んできましたが、OJTより業務が優先されるため、OJTの実施率はなかなか上がっていないのが現状です。
OJTを定着させるには、シートやマニュアルを準備したり、OJTリーダーの研修を実施したりするなど、もろもろのツールやフォローが必要となりますが、そこまでできる企業はそれほど多くはありません。そのため、日本全体で見ると、体系的なOJTを受けながら育った人の比率は、弊害が指摘されるほど高くはありません。実際に管理者研修などで聞いてみても、「俺達のころは仕事は自分で覚えた」という声をよく耳にしますし、OJTという余分な仕事が増えることに抵抗感をもっている管理者が多いのが実態だと感じます。
企業内教育に関係している人からすると、批判の対象にされたような「行き過ぎたOJT」どころか、「OJTがなかなか浸透しない」ことが問題だと捉えているはずです。

次に、「OJTで日本流、自社流を徹底的に教え込まれる」「OJTで教え込まれた知識や技能は、自社では通用しても他社では通用しない」という点を考えてみたいと思います。先ほど､体系的なOJTを受けながら育った人の比率は高くないと書きましたが、長期的な関係が継続する日本の職場では、形式的なOJTに留まらず、酒の席で薫陶を受けたり、お客さんから教わったりしながら仕事を覚えることができました。そういう世界では、確かに企業特有、業界特有の人材が育っていたとは思います。
ただし、そういう人が他社で通用しなかったという事実はありません。むしろ即戦力として重宝するので、中途採用をする企業では業界出身者を優先して採用してきました。

しかし、技術や業界構造の変化が激しくなると、そうした育て方だけでは自社内でも通用しなくなる人材が増えてしまいます。そこで企業は、単に現在の仕事を覚えるだけでなく、もっと基礎的な技術や体系的な知識を教える必要を感じ、その手段としてきちんと計画されたOJTを浸透させようとしてきました。
これには、批判もあります。一般的な知識なら集合研修でやるべきだとか、教える側が体系的な知識を持っているわけではないという意見です。しかし、即効性が高くない知識教育に時間とお金を投入できる企業はそれほど多くはありません。そのため、どうしても自己啓発とそれをガイドするOJTに頼らざるを得ませんし、そうした幅広いOJTを促すことで、教える側にも知識の再整理や新しい技術の学習を促す効果もねらってOJTを活用してきました。
つまりOJTは、社外で通用しない個別専門的な人材で留まってしまうことを防止する手段としての機能を果たしているのです。

今日の日本の職場では、単純な仕事は機械化や非正規化が進み、正社員が担う仕事は専門的で幅広い知識が必要なものばかりとなっています。また、安全、品質、セキュリティ、コンプライアンスなどからの要請が高くなり、自社の規程や業務フローを踏まえていないと仕事ができなくなってしまいました。
ひと昔前に比べると、新入社員が覚えなければならないことは増大し、OJTなしでは戦力にならなくなってきています。そのため企業では、ベテランの社員が10年、20年とかけて身に付けてきたことを、OJTに限らず、集合研修やマニュアルなどのいろいろな手段を組み合わせて、何とか数年で習得させようと努力しているわけです。
こうした努力をしている企業に、他社から来た人がすぐに通用しないのは当たり前です。つまり「OJTで教わったことが他社で通用しない」というのはまったく逆で、OJTを軸として人材を育成してきた企業に入ると「簡単には追いつけない」と捉えるのが正当だろうと思います。

また、OJTが自社でしか通用しない知識や技能しか教えていないという事実もありません。OJTでは、確かに早期戦力化を意図した面は強くあります。しかしむしろ、目先の業務習得だけで留まらないようにするためにOJTをしくみとして導入し、その中で大きく育てる仕掛けをしています。その主なものを挙げてみます。
・基礎的な知識や技術・仕事の背景などをきちんと教えること
・仕事の身に付け方、学習の仕方を教えること
・課題を与えて問題解決力を身に付けさせること
・本人のキャリア形成を意識し、支援すること

職場単位でみると、こうしたOJTへの取り組みの程度は、決して高いとはいえません。しかし、意識してOJTに取り組むようになるにつれて、自社流に留まらない指導が増えているはずです。
育成熱心な上司に多い口癖は「今は必要なくても将来必ず生きてくるから」です。技術分野の上司は基礎的理論を学べと教えていますし、営業の上司はマーケットを見ろ、他業界に目を向けろと教えます。管理部門の上司は、現場を見ると同時に法令に当たれ、システムを覚えろと促します。そして海外勤務の経験のある人は、自分の体験を踏まえて、海外に出ると必要になると感じたことを熱く語ります。
身に付く知識や技術が自社流だけに偏りがちとなるのは、目先の業績だけを追いかけている企業であって、その弊害を打破するために多くの日本企業がOJTに力を入れているというのが正しい見方だと思います。

さて、冒頭で紹介した記事では、「日本の労働市場は流動性に乏しい」ことや「（入社前の）若者も（海外へ）チャレンジをしたがらない」ことも、企業のOJTが原因だと論じています。ここまでくるとまったく濡れ衣だと思いますが、少し触れておこうと思います。
前者については、労働市場の流動性が低く、内部昇格が中心であることがOJTを促進している面はありますが、上述してきたとおり、OJTが流動性の阻害要因であるとするのは無理があります。そればかりか日本の企業は、OJTを自社の中だけで完結させずに、退転職後も役立つように、ジョブカードの普及にも協力しています。
後者についても、企業がOJTを行っていることとはまったく無関係で、就職活動をはじめたばかりの学生は、OJTという言葉すら知らない人がほとんどです。

最後になりますが、OJTは「行き過ぎたマイナスの文化」などではなく、グローバルで活躍できる人材を育成するためにも、他の教育施策とあわせて、もっともっと本気で取り組むべきプラスの文化だと思います。
記事の中では、アサヒグループホールディングス社の海外研修制度を「行き過ぎたOJTの弊害を克服するためのプログラム」と紹介しています。とても良い制度だと思いますし、アサヒグループホールディングス社には敬意を表します。
ただ、こういう制度は大手企業では古くからありますし、こうした制度で対象となるのは抜擢された一部の社員ですので、これをもって社員教育全体の変化を語れるものではありません。むしろ、こういう先進的な教育制度を持っている会社は、OJTに関してもしっかりした制度を設けて取り組んでいるはずですし、いろいろな角度から総合的に人材育成を行っていることを見逃すべきではありません。

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◇ OJTの参考情報

• OJTに関連するその他の情報を掲載しています。
• 現在、このサイト上で行ってきた「OJTアンケート」の集計結果を掲載しています。

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