• 目的や対象者に応じた講座を準備しています。

講座名	対象者
評価制度の理解と評価者の心構え	新任評価者
部署の目標設定と部下の目標のガイド	全評価者
評価制度の基本と業績評価	1次評価者
プロセス面の評価と評価面談	1次評価者
2次評価者の評価運営力向上	2次評価者

• 上記の他にも貴社の制度や状況に応じて講座を企画します。

4つの視点で構成していきます。

1.自社の制度に基づくプログラム設計

• 底流では、どの企業にも共通する評価の理念や原則を大切にします。
• その上で事前にご依頼企業の制度の内容を確認しておき、ポイントをわかりやすく解説します。
• 誤解の多い点、不満が多い点、よく問題になる点を取り上げ、明確にします。
• そうした実情を踏まえた上で、実践的なプログラムとします。
• なお、制度面で矛盾が残る箇所についてもきちんと説明し、評価者の理解を促します。

2.豊富な練習問題と演習方法

• 評価者の理解を深めるために、解説と演習を繰り返します。
• 理解促進テストによってあいまいだった制度を明確にし、評価者全員で共通理解を促します。
• 業績系の結果の評価では、単純化した練習問題により、とらえた事実が同じであれば同じ評価になることをめざします。
• プロセス系の評価（行動評価、役割評価、能力評価、コンピテンシー評価など）では、評価項目別の練習問題で、評価内容のとらえ方と個々の場面の判定の仕方のすり合わせを行います。

• 例：評価はどのようにつけますか（目標達成と判断しますか、未達と判断しますか）

目標	結果	評価
100件	99件	？

＊この問題では全員が同じ判断となる必要がありますが、判定がバラバラとなる企業もあります。

• 事実のとらえ方に誤差が生じやすい仕事（目標）については、ショートケースを用いて事実のとらえ方のすり合わせを行います。
• プロセス系の評価では、評価項目別の練習問題で、評価内容のとらえ方と個々の場面の判定の仕方のすり合わせを行います。
• 評価期間（半年や1年）を通じた評価のレベルアップには、総合的なケースを準備してグループ討議を行います。

3.研修後の行動を促進

• 適正な評価は、評価のための行動の蓄積によって実現できます。
• そのため、研修を受講して終わりとならないように、研修後に何らかの行動を促します。
• 例えば、同時期に全評価者が受講する研修では、評価の時期までに、部門別に評価基準の調整会議を開催してもらいます。
• そこで部門でよく取り上げられる目標を3つ程度を取り上げて、基準の確認を行っていただきます｡
• そうすると、これだけで部門内の7割程度の目標の評価基準が揃うことになります。
• 各年度で一部の人が受講する形式の研修では、次回の評価で意識して取り組むことを1つだけ決めてもらいます。
• これを数年続けると、評価力が格段に向上します。

4.評価者の悩みを理解し、評価者を応援

• ナビゲートの評価者研修では、評価者に対する見方が他の研修とは異なります。
• 他の多くの評価者研修では、評価者を次のようなイメージで捉えてしまっていること多くあります。

• 制度を理解しようとしない人
• 忙しがって、評価や面談をちゃんとしない人
• ルールを都合よくゆがめる人
• 強権的に部下を押さえ込み、反論を許さない人
• 都合が悪いことは、制度や上位の評価者のせいにする人

• ナビゲートでは、評価者は部下と制度の板挟みになりがちで、多くの悩みを抱えた人ととらえています。
• しかし、評価者が迷ったり、自信がなくなったりすると評価にブレが生じ、部下からの不信をかってしまいます。
• そこで、評価者に正しい知識を与え、スキルを提供し、100％自信をもって評価ができるようにサポートを行います。

研修のねらい

• 当社の評価制度の目的と評価の体系を理解する。
• 評価とは何か、評価の考え方と正しい結果を得るための手順を確認する。
• 業績評価の進め方と判断の仕方を学習する。

スケジュール

午前	午後
★オリエンテーション 「評価についての疑問点・学びたいこと」 -自己紹介- 1.評価制度の目的と概要 ○当社の評価制度の目的 ○評価と処遇の体系　など -解説- 2.評価制度の基本の理解 ○理解促進テスト ○解答とポイント解説 -演習- 3.結果の判定の仕方の練習 ○単一の数値目標 ○率の目標や定性的な目標 ○複合的な要素を含む目標の判定 -演習-	４.自分が受けてきた評価の振り返り ○やる気になっとき、やる気が失せたとき --グループ討議-- ５.業績評価の実際 ○部下の目標の評価 ○判断が難しい目標 -演習- ６.次会の評価の準備 -演習- ★まとめ