１．目標が妥当かどうかを検証する。

• 直行率100％というのは、過去の実績と現在の環境（設備、業務量、生産体制など）を踏まえた、達成可能で妥当な目標といえるか。

工場全体の目標だと思いますが、階層ごとの責任としてどうかという点や、階層によって数字の厳しさが変化しないかなども踏まえて妥当性を検討します。 妥当な目標であれば、評価は、評価制度のルールに従う方向となります。

２．100％以外の目標を設定することが可能かを確認する。

• 仮に現実的でない目標だとした場合に、（会社や工場の方針に反して）100％より低い目標を設定することが可能か。

可能であれば、MBOの目標を達成可能性が五分五分程度の現実的なレベルを踏まえて設定するようにします。
ただしその場合でも、ISOで「適合」となるレベル以下の目標はないものとします。

３．目標と評価基準の関係を分離し、調整する。

• 100％以外の目標設定ができないか、好ましくない場合は、目標はそのままとしたうえで、多少現実を考慮した基準を設けて評価できるようにする。

目標では、100％と掲げてあるが、実際の評価では99％以上であれば目標達成とみなす、といった基準を個別に設けて評価の納得性を確保します。

４．目標のつくり方を工夫する。

• 目標を100％と掲げることが重要な場合、それと同等の価値を持ち、かつ現実的なものに置き換える。

たとえば、「100％達成月を半期で4回以上。ただしトータル98％以上」などとし、100％をめざす姿勢を維持しながら多少の猶予もある目標を工夫します。

５．目標のウェイトで調整する。

• すでに直行率100％がほぼあたり前にできている状態であれば、目標は100％としたうえで、その目標のウェイトを小さくする。

それによって、このも目標ではプラス評価もないかわりに、少しショートしてマイナス評価となってもその影響は小さくなります。
一方で、あたり前となってきた直行率以外の目標に注力するといった構図となります。

６．目標の指標を分解し、具体化された課題を目標に掲げる。

• 指標を分解するか、不良の発生要因を洗い出し、その1つに焦点をあてた目標とする。

たとえば、チョコ停後のマシンの立ち上げのときに不良が発生する確率が高いのであれば、チョコ停の削減を目標に掲げます。（直行率も同時に掲げておいて構わない） それによって、直行率の維持（改善）に対する努力が評価に反映されるようにします。

今回のご質問では、MBOや評価のルールによっては、どう考え、対応すべきかが一概にいえない部分もありますし、そのルールによっては選択できないものがあるかもしれません。
ただし、考え方としては、どのように目標をつくれば意欲が高まってよりより結果が期待できるか、またどう評価すると納得感が増し、翌期の意欲的な目標設定を促すことができるかという方向で考えるべきかと思います。

このケースの場合、直行率100％という目標が十分達成可能な数字であれば、あまり問題ではありませんが、仮に現実的でない数字だとしたとき、100％ができなければ問答無用でマイナス評価だとしてしまうと、意欲が低下し、直行率も却って下がってしまうことがあります。これだと経営にとっても得策ではありませんので、多少は現実を加味してやるほうが好ましいといえます。
しかしながら、100％は最初から無理だと決めてしまって安易に低い目標を認めるような習慣がつくと、組織が成長しなくなってしまいます。

こう対比してしまうとベストな解決策は難しくなりますが、組織の成熟度を踏まえたり、1，2年というスパンでステップを考えたりしながら、少しでも多くの努力を引き出せる方策を柔軟にとっていくのがベターかと思います。

○人事評価制度も含めた追加の解説

以降では、人事制度上の細かい点も含めて解説を加えてみます。問題が複雑になり過ぎるのを避けるため、前提条件を以下のとおりとしておきます。

1. MBOは、人事評価のうちの業績評価と連動している。
2. 目標は1つだけでなく、複数項目ある。
3. 目標の達成状況によって評価する。
4. 目標を達成した場合、「標準」の評価となる（3点、60点、Ｂなど）。
5. 基本的なルールの範囲であれば、評価者に状況対応の余地がある。
6. 直行率は、最高で100％とする（実務的な数字のとり方は考慮しない）。

ご質問の状況は、弊社では「注意が必要な目標」の問題と位置づけています。これは、評価基準が目標の達成率のみ提示されている場合に、評価がしづらい目標が存在してしまうという問題です。
たとえば、評価基準が、目標の達成率をもとに次のように設定されていたとします。

　　5点：130％以上　　大きくクリア
　　4点：115％以上　　目標以上に達成
　　3点：100％以上　　達成
　　2点： 85％以上　　やや未達
　　1点： 85％未満　　大きく未達

これらは、売上高のように、うまくいけば目標以上に達成する可能性がある「積上げ型の目標」が想定されています。そのため、件数を減らしたい「不具合件数目標」、単位が％で表現される「率目標」、あるいは「削減目標」「改善率目標」などの場合には、うまく当てはまらないものが出てきます。

なかでも矛盾がでやすいのは、「ゼロ目標」や「100％に近づいた率目標」です。
「ゼロ目標」とは、「労災事故ゼロ」「市場クレームゼロ」といった「0件」以外の目標が立てづらいスローガン的な目標をいいます。過去数年「ゼロ」に近い実績を残している場合は問題は少ないのですが、毎年数件は発生していて、どうしてもゼロとならない場合、目標を設定した時点からマイナス評価が決まっている目標となってしまいます。
「100％に近づいた率目標」も同様で、すでに実績として99.8％など、限界に近づいていてそれ以上の数字を出すのは困難な反面、何かの要因があると一気に落ちてしまう危険性もあるといった数字があります。
こういった数字が主要な目標となっている部署だと、上述したような「積上げ型の目標」を想定した基準に単純を当てはめてしまうと、非常に高い水準で頑張っていた部署ほど、低い評価になってしまうことがあります。

これらの問題に対応するために、弊社では「評価尺度の設定」という方法を推奨しています。評価尺度とは評価点の物差しをつくることを意図した用語です。そして評価尺度の設定とは、ここまでやったら「3点」、さらにこれもできていたら「4点」といった具合に、評価点ごとの内容を具体的に決めることをさしています。そうなると、評価基準と同義ではありますが、「評価基準」という場合、もう少し幅広い内容を含み、制度の標準の物差しをさすことが多いため、それと区別するために別の言葉を当てました。
その評価尺度を、目標ごとに個別具体的につくっておき、評価における認識の違いが生じないようにしてしまいます。一見大変そうに感じますが、運用ルール次第でそれほどの負荷もなく取り入れることが可能なものです。

この評価尺度を設定するときに、個別事情を加味した尺度設定を容認してしまいます。たとえば、工場全体としては「市場クレームゼロ」を大方針としてうたっていたとしても、あるラインでは例年は5件程度のクレームが出ており、前期は品種が増加した影響でむしろクレームが増える傾向にあったとします。
そうした状況で目標「0件」としても意欲がわかないことも予想できますが、逆に「3件」といった目標とすると、最初から「クレームを3件出します」と言っていることになるので、とても認められません。
そこで、目標の表記は「0件」としたうえで、評価尺度ではいくぶん現実に近い設定を認めてしまいます。下記は設定の仕方を2例あげてみました。

　　5点：　0件　　 ー
　　4点：　ー　　　 0件
　　3点：2件以内　　1件　　　　　......標準の評価（目標達成相当）
　　2点：4件以内　　3件以内
　　1点：5件以上　　4件以上

この2つの例を見ると、次のようなポイントがあります。

• 目標は「0件」なのに、評価の標準の3点は「0件」となっていない。
• 点数の段階で、使っていないところがある。
• 1点ごとの刻みが均等でない。

これらは、機械的に基準を決めるのではなく、数字の価値や意味を考慮して評価尺度を設定したことを意味しています。
いずれにしても、目標と評価の分離を認めるのかが議論にはなりますが、評価制度の形式を重視するより「実利」をとろうとするのが、これを認める背景の考え方です。意欲が向上して少しでも市場クレームが減れば、損益的にもプラスだという発想です。
もちろん、毎年同じように設定するのではなく、2件程度まで減ってきたら、その翌期からは評価尺度でも「3点＝0件」とし、段階を踏んであるべき姿に近づけていきます。
また、安易に使われ過ぎないようにするために、目標と評価の基準をずらす場合に2次評価者の承認などの手続きを入れている企業もあります。

さて、今回のご質問の「直行率100％」という目標は、「ゼロ目標」や「100％に近づいた率目標」に近い問題かと思います。
ポイントは、冒頭の回答の「１．目標が妥当かどうかを検証する」にあげましたとおり、直行率100％というのが「妥当な目標かどうか」という点になるかと思いますが、ここで解説した評価尺度は回答の「３．目標と評価基準の関係を分離し、調整する」に該当する方法となります。

また、業績責任は階層が上になるほど厳しくて当然と考えられます。たとえば、売上高のような積上げ型の目標と「ゼロ」や「100％」といった目標は、階層が上がるにつれて、つまり範囲が広がるについて違った動きをします。
たとえば、営業部の売上目標の場合、3つの課でショートしても、1つの課が目標を大きく上回れば営業部の目標は達成されるかもしれません。ところが、工場の「ゼロ」や「100％」といった目標の場合、4つのラインのうち、1ラインでも不具合を出すと、工場全体の目標は達成されなくなります。
冒頭の回答の「４．目標のつくり方を工夫する」は、こういう数字の性格を加味して目標を工夫する必要がないかという検討ポイントです。仮に4ライン、半期で各6カ月とすると24コマがあることになります。ラインごとにはラインの強弱も加味して6カ月中何カ月で100％を達成するかを目標とし、工場全体では4 ラインの合計か、できればプラスα程度を目標とするといった設定方法です。

このほか、詳細の解説は省略しますが「５．目標のウェイトで調整する」「６．目標の指標を分解し、具体化された課題を目標に掲げる」なども有効な対応策となると思われます。ただし、このあたりになると評価制度のルールも関係してきますし、評価制度自体が良く考えて設計されていないと選択できないかもしれません。

なお、評価制度との関連で選択肢が変わるという点にからめて、あと1つだけ補足しておきます。
上述した「評価尺度」のような方法は、会社の制度となっていなくても、目標面談の中の約束として普通に行われており、評価者にとってはあたり前のことだったりします。そのため、評価者の裁量範囲と考えて良ければ、現場で進めればよいかと思います。
しかしながら、これを人事評価の公式の制度として導入する場合には、評価制度全体の点検し、甘い方向に流れ過ぎないように整合性を検証しておく必要が出てきます。ポイントだけを例示しますと、以下のあたりとなります。

１．妥当な目標とは何か
　　・会社の方針か、前年実績か、部署の状況かなど

２．評価基準の刻み方はどうなっているか
　　・標準の3点は「100％以上115％未満」か「95％以上110％未満」かなど

３．評価後のランクづけの基準
　　・標準のＢが評価合計点で「60点以上75点未満」か「55点以上70点未満」かなど

４．加点はあるか
　　・トータル何点くらいあり、加点がつきやすいか

以上のそれぞれによっては、かなり高いと感じる目標であっても、最終的に評価ランクが決まるまでの過程を検証すると、それほど厳しい結果にはならない制度もあります。そういう場合は、評価尺度のような煩雑なしくみをわざわざ持ち込む必要はないかと思います。あるいは、持ち込むにしても評価が高ブレしないように条件付けをしておく必要があるかもしれません。

評価に関する問題は、処遇が決定するまでにいろいろなロジックが関連していますので、場面場面だけで判断すると意図しない結果となることがあります。そのため、迷ったり何かの案がでてきたときには、人事部門の方にも相談しながら検討することをお勧めします。

今回のご質問の状況の場合、上述したような別のルールはないものとすると、ポイントは2つほどあるかと思います。1つはキャビネットを「担当 者ごとに割り当てている」という点です。もう1つは、そのキャビネットで全体のルール（abc順）と個人の使いやすさのどちらを優先すべきかという点で す。
前者については、そのキャビネットが個人が主に自分の使うものを保管するスペースとして割り当てられた領域なのか、共有ファイルを管理する領域だがその管 理責任者として担当者に割り振られているのかによって少し差があります。

個人スペースとして割り当てられているのであれば、その使い方はある程度個人の裁量を認めざるを得ないかもしれません。もちろん、ムダなもの がなく、きちんと表示もされ、定位置を決めておくといった5S的な管理がされていることは最低限の条件になります。ただし、個人スペースといえども会社が 貸与しているスペースであり、そこに収納されるファイルも会社の資産であることを確認し、決してプライベートな領域ではない前提は了解しておく必要があり ます。
ここでの問題は、本当に個人使用のスペースが必要なのかという点です。個人持ちの資料が多い職場では、そうしたほうが便利とされるところも少なくありませ ん。ところが、個人スペースを廃止してみると整理が進み、スペースに余裕ができる傾向があります。つまり個人スペースを認めると、どうしてもムダなものを 抱えてしまい、またそのムダにチェックが入りづらくなるという傾向があるわけです。
個人スペースを廃止しようとすると強い抵抗にぶつかるケースがありますが、これはそれだけ自由度があり、ルーズにしても許されていることの裏返しですの で、段階的でもいいので個人スペースをなくしていくことが望ましい方向だと言えます。

さて、個人スペースではなく、共有スペースであるキャビネットを担当者は管理しているだけという前提に立つと、2つめのポイントである「全体 のルール（abc順）と個人の使いやすさのどちらを優先すべきか」が論点になります。
管理方法（並べ方）自体は一長一短ありますのでここでは考慮しないことにします。そうすると、全体で統一ルールにしたほうが使いやすく管理もしやすいか、 キャビネットに収納するファイルの性格によって最適化したほうが使いやすく管理もしやすいかというあたりに議論が絞られます。
この場合、そのキャビネットのファイルを「使う人」の範囲が広い場合は統一ルールのほうがベターで、「使う人」が限られていると統一ルールである利便性は 薄れてきます。また、キャビネットごとにまったく異なる性格のファイルを収納している場合は個別に基準を作ったほうが使いやすくなる場合もありますが、同 じ顧客別のファイルを担当者ごとにキャビネットを分けて管理しているようなところは、統一ルールのほうが望ましいと言えそうです。

実際には個別の管理方式でなければならない理由というのはあまり多くはありません。こじつけのような理由や変更可能な理由が混じっていること がよくありますので、それらを1つひとつ取り除き、本当に理にかなった理由があるのかを見極める必要があります。
逆に、統一ルールのほうも合理性を欠いていたり個別の状況に対する検討が不十分なまま決められてしまう場合もあります。
また、説明不足や決定プロセスへの参画が不十分なために理解が得られないということも少なくありません。そのため、統一ルールのほうも硬直化させず、個別 の意見を汲み取って改善していく姿勢は必要かと思います。

少し漠然とした回答になってしまいましたが、5Sの場合、こうでなければならないという絶対的なものは少ないため、個々の状況をよく観察し、 議論し、変えられるところは変えながら、みんなが守りやすく、便利になるルールを作っていくことが重要となります。5Sが完成することによる効果と同じく らいに、合意形成と改善のプロセスにも大きな価値があるためです。
もちろん、妥協して楽な方向に流れては意味がありませんので、あくまで管理レベルを上げていくことを目指しながら議論や改善を進めることが基本といえま す。

今回のご質問について言えば、統一ルールに揃えていく方向の議論を基本とすべきだろうと思います。統一ルールにも長短ありますが、組織変更や 異動、レイアウト変更が発生した際に、ムダが少なく、早く新しい体制でスタートできるなど、全体最適となる側面が多いためです。しかし、形式的な統一ルー ルで個々の効率を低下させると効果がマイナスとなってしまいます。
そこで、基本の方向を確認したうえで、それができない理由をどこまでつぶせるか、例外箇所をどれだけ狭くできるかをじっくり議論し、合理的でみんなが納得 できる落とし所を探っていくことが最善かと思えます。
回りくどいことは確かですが、そうしたほうが決まったルールが守られやすいし、みんなの理解も深まり、次のステップへの活動の近道となるためです。

以上、ご質問内容に対し、周辺的なことばかりの回答となってしまいましたが、多少なりとも参考にしていただけると幸いです。

5S自体の活動の手順

ご質問の状況では、現時点でどういう管理方式にするかという完成イメージを共有するのは困難かと思いますが、どういう管理方式にするにせよ、 やるべきことはあります。それを一歩一歩進めながら、問題意識の高まりを待ち、議論できるチャンスをうかがいます。手順としては以下となります。

1）整理のみを進める

倉庫がいつも溢れている状態は正常ではありません。また「道具を保管する倉庫」だとすると、そこに資材が持ち込まれていることも好ましくあり ません。そこでまず、道具の倉庫であることを確認し、その目的と照らして不要なものが一切ない状態を作ります。
仮に、資材も置きたいということであれば、本来の資材置き場とは別の場所に分けて置くことの是非を議論したうえで、倉庫内に資材置き場のスペースをとり、 道具の置き場所と資材の置き場所を明確に区分して置くようにしてください。

2）個人で管理している道具のうち、ダブっているものを返却させる

この段階で、一気に共有管理に持っていくことは難しいと思いますが、少なくとも個人が同じものを複数もつ必要はありません。そこで、もし同じ 道具をダブって持っているものがあれば、それをすべて返却させてください。

3）暫定的な置き場を決める

この状態で一旦暫定的な置き場所を決めて仕事ができる状態にします。ただし、置き場所が決まったら、大まかな表示は進めるようにください。仮 に、一部の個人が自分だけの区画を占有しているとしたら、そこにも「誰々用道具置き場」という表示をしてもらいます。
これには2つの意味があります。第１は、守るべきルールを明確にするという点です。どこに何を置くかについては使う人の意見を尊重せざるを得ませんが、置 き場所が決まれば、「すべての置き場所に表示をする」という部分は統一のルールです。この部分はきっちり守ってもらいます。
第2の意味は、状況を明確にし、関係者の問題意識を喚起することにあります。もし、スペースにゆとりがあり、倉庫の利用者全員に個人スペースを与えること ができるのであればそれはそれで1つの管理方法かと思います。しかし、特定の人だけが個人スペースを占有しているとしたら、不公平感や疑問を感じる人が出 てくるはずです。それを期待し、現在どういう状態になっているかが、管理職も含め、みんながわかる状態にします。

4）道具に現物表示をする

ご質問にも書かれていたように、番号管理でいいと思います。
この段階になると面倒だと感じる人が出る可能性がありますので、誰かが代表して表示ラベルをつくり、共有化されているものにはその人が貼ってしまい、個人 で管理しているものはラベルを渡して保有者に貼ってもらうようにします。
また、この段階での現物表示はあとでやり直す可能性が高いので、あまり凝らずに手早くやってしまいます。

5）道具のリストをつくる

何が、どこに、どれだけ、どうのように管理されているかを明確にします。
少し面倒な作業になります。特に「どこに」が問題で、「個人宅」は基本的に認めず、本籍地（倉庫内の棚や区画）を決めるようにしてください。「どのよう に」とはここでは保有者のことで、共有物か、個人の専用となっているかを指します。個人の専用となっているものは、誰かまで明示してください。
リストができたら、道具別と保有者別で並べ替えたリストをつくって共有します。

6）管理方式の基本原則を検討する

リストを作ることにより、道具の全量、全体像が明らかになっています。そこで、基本は「個人別とするのか」「共有とするのか」あるいは「物に より個人別と共有を定義するのか」、考え方を明らかにします。
もし、全員で同時に使うことが少ないものであれば、個人別である必要はありません。あとは取り出しと返却が面倒かどうかという点だけですが、課題は絞り込 まれません。逆に、どの現場にも、毎日持っていく道具であれば、個人別に与えたほうが効率的と言えます。
ただし、個人別とするには、人数分の個数とその置き場所が必要になります。そのため、個人別の方向で検討が進みそうな場合は、人数分の個数を揃えるコスト や必要スペースも算定し、現実的かどうかも検討に加えます。ここで1つのポイントは、利用方法（ルール）の議論は含めず、どちらがあるべき姿なのかだけに 絞って議論することです。

7）利用ルールを工夫する

管理方式についての基本原則が決まったら、その管理方式にしたら、どういう利用ルールになるかを設計します。理にかなった原則であっても、そ れによって面倒になるのであれば最終的な賛同が得られません。そこで、利用ルールを組み立てみて、面倒になりそうな部分を洗い出して改善策をみんなで考え ます。
利用ルールを組み立てるという点は個人別とした場合も同様です。道具を個人別にするのは管理やルールがいらないわけではありません。日常の使用は個人に委 任されているだけで、道具自体はあくまで会社からの貸与であり、数量の保持と手入れは個人が責任を持って行い、定期的に報告をするようなルールは必要とな ります。

8）表示を徹底する

新たな管理方式のもとで置き場所を再構成したら、今度は表示を徹底して行います。現物への表示も、記号のつけ方や色などを工夫して、返却しや すく、他の場所のものが紛れ込んでないことがひと目でわかるように工夫していきます。

合意形成の可能性

想定される手順は上述した通りですが、もう1つ、改善していくことに抵抗感を持っている人たちとの間で、どうやって議論を深め、合意形成を 行っていくかという大きな問題があります。ここでは、論理的にどちらが正しいかというだけでなく、感情面の問題もあります。この感情処理をうまくできない と、どんなに正しい主張であっても受け入れてもらえません。
上述した手順も、合意形成へのプロセスを意識して組み立てたものですが、以下にポイントを整理して解説してみたいと思います。

1）反対する人たちを理解する

5S的な改善を進めるときに厄介なのは、ベテランの人ほど、あるいは一定の業績を上げている人ほど抵抗を示す傾向がある点です。これらの人達 は、改善しようとする人から見ると、保守的で、頑固で、時代遅れな人だと映りがちです。しかし、抵抗や反対をする人には、合理的かどうかは別にして、本人 達なりの理由や事情があります。この部分を理解し、共感を示せないと、協力して改善していこうというムードは生まれてきません。
彼らは保守的なのでなく、不便だった状況から自分なりに工夫し、現在の便利だと感じるやり方にたどり着いたのかもしれません。ひょっとすると彼らの中には かつて同じような問題意識を持って改善しようとし、反対にあって断念した経験を持っているかもしれません。
管理ができないのではなく、普通の人にはマネできないような煩雑な管理を自分の中だけでやっているような人もいるかもしれません。そういう人の場合、全体 として管理のしくみは必要としていませんし、逆に誰にでもできる便利な方法を導入することには、自分の業績や地位の厳選となっている価値を相対的に低める わけですから、無意識のうちに抵抗感を感じるかもしれません。
しかし、これらの人は決して何でも反対というわけではありません。自分自身もより便利なると感じ、それによって自分の存在価値が低められる心配がなけれ ば、比較的簡単に賛成に回ってくれることがあります。逆に単純に部分的な管理の仕方の問題点を指摘しただけであっても、その人全体を否定していると誤解さ れ、感情的にもつれてしまうと、とことん頑固でかたくなにしてしまうこともあります。
そのため、現場で地道に努力してきた人がやってきたことは絶対に否定しないことが大切ですし、そう言った人の意見には耳を傾け、尊重していく姿勢が不可欠 となります。

具体的には、検討を開始する段階で必ず教えてもらう、今のやり方を聞かせてもらうという段階を設けます。そして「なるほど、確かにこの方法だ とやりやすいですね」「ここまでやられてるんですか、すごいですね」など、良い面を見つけて理解を示してあげてみてください。そうすると、自分のやり方が ベストだと思ってない人も多いので、「いや、みんながちゃんとルールを守るなら、俺がここまでやる必要はないんだけどね」などと、協力姿勢を示してくれる こともあります。

2）結論を決めずに接する

ご質問の状況ですと、道具を共有管理にするか、個人別の管理にするかという点が大きな論点です。一般的には、共有化を進め、置き場所と返却の 管理をきちんとやるようにしたほうが、道具の数も少なくて済みますし、スペースや管理のムダも少なくなります。しかし、これは一般論でしかありません。ご 質問の状況を読む限り、この一般論が当てはまっている確率が高いと思えますが、絶対にそれがベストだと言える確証はありません。そして、大切な事実は、実 際に長年仕事をやってきた人達が、共有管理にすると面倒になる、やりづらくなると感じていることです。
この場合、もし結論を持って議論しようとしたり、自分の結論へ誘導するような意見を言ったりすると、相手の人達の警戒心を強くしてしまいます。そして一旦 反論を口にしてしまうと、その発言にとらわれ、あとは自分の主張の正当性を証明することだけに意識が向かうようになってしまいます。
そこで、検討を進めるときには、決して結論を決めず、みんなが便利になる方法を一緒に考えましょう、という姿勢で臨むようにします。そしてお互いが合意で きる部分を大切にしながら、取り組める作業を1つずつ進めていくようにします。
上述した手順では、倉庫にものが溢れているという事実や、いずれにしても整理はすべきという点は合意できるはずですので、本格的な議論は焦らずに、まずは 整理によって目指すべき状態に1歩でも近づくようにしていきます。

3）情報の共有に努める

改善案を提案する人とそれを受け入れる側の人には、意識やイメージしているものに差があります。そのため時間を費やして議論をしているつもり でも、そもそもまったく土俵が違ってしまっているということがよくあります。
提案者は全体を見渡してたくさんのムダを感じているかもしれませんが、個々の作業者の個別の状況や具体的な仕事の手順は見てないかもしれません。一方、改 善案を受け入れる側の作業者は、自分の仕事の状態だけしか見てないかもしれません。また、提案者は5Sが完成したときのイメージを持ち、不要なものが無く なり置き場所が明確に去れた中での共有管理を主張しているのに対し、作業者側は現在の倉庫のようにものが溢れ、取り出すのにも戻すのにも手間がかかる状態 での共有管理しかイメージできてないかもしれません。
合意形成を行うときのポイントは、こうしたギャップを可能な限り埋めていくことにあります。その方策が情報の共有となるわけですが、情報の共有にはデータ や資料を作ることだけでなく、最終的な完成状態に近い状態を作って実感しやすくしていくことまで含まれます。

上述した手順で道具のリストを作る作業や、まず整理を行い、暫定でも良いので置き場を決めて表示をする作業などは、情報を共有し、意識やイ メージのギャップを埋める作業を意図したものです。
できるだけ多くの事実を確認し、イメージを共有できてから本格的な検討にはいったほうが、論点が絞られ、効率良い議論が可能となりますし、適切な結論に結 びつきやすくなります。

4）大原則は全体最適

こうして書いてくると、抵抗を示す人達に対して、かなり譲歩しているように感じられるかもしれません。しかし、これらのプロセスは決して譲歩 しているのでなく、理想とする姿に近づくため公正で効率的の良い手段なのです。
相手を尊重し、1つひとつ手順を積み重ねていくとしても、決して譲ってはならない部分があります。例えば、管理方式をどうするかは検討次第だとしても、 5S自体には取り組むんだという点、また5Sをどこまで徹底してやるかは職場ごとの判断を許しても、ムダがなく乱れない状態にはするんだという点などで す。
さらにもう1つ、大原則として「全体最適」を目指すという点も譲ってはいけません。
例えば、道具を個人で保管したほうがやりやすい面は多いかもしれませんが、道具の数量が人数分ない状態で一部の人だけが個人で占有してしまうと、他の人は 非情に不便になっている可能性があります。そのため、もし人数分を揃えられないとしたら、一部の人が多少不便になったとしても、これまで不便だった人が便 利になり、全体として効率が上がるほうを選択するようにします。
また5Sでは、個々の箇所や物を取り上げると、あるルールを適応させることが実用性や効果という部分では意味の薄いものもたくさんあります。しかし、個別 のところでは意味が薄くても、曖昧さを無くすためとか、全体の管理状態を維持するためという観点に照らすとムダでもやるべきことがあります。こういった部 分でも、個々の事象だけでなく全体最適という観点から要否を判断するようにします。
とは言え、全体最適を打ち出したとしても、全員が素直に従うとは限りません。そのため、最後は説得が必要になるかもしれませんが、この最後の段階では強い 意志を持って向き合うようにしてください。

以上、長々と記述しましたが、奥深く難しい問題のため、これでも十分回答し切れてないかもしれませんが、多少でも参考になる部分があれば幸い です。

（１）一般的な５Ｓの進め方（のポイント）

（２）貴社内での推進方法について

まず（１）一般的な５Ｓの進め方（のポイント）について、回答いたします。ここでは、特に活動の導入部分に絞って記述します。

また５Ｓ活動には「こうでなくてはならない」という決まりはありませんので、ここで一例として弊社の進め方に基づいて 解説させていただきます。
5Ｓ活動を成功させるポイントは、全体の活動を複数のステップに分け、一つひとつ着実に実行することにあります。
その初期の活動となるのは「整理・整頓（２Ｓ）」です。中でも、まずは整理活動から入っていきます。
「整理」では、「いるモノといらないモノ」を分け、不要なモノ、一定期間使用しなかったモノを廃棄していきます。判断に迷うようなものについては「赤札」 を貼り、一定期間保管します。

→ダウンロード「赤 札」（pdf）

これにより、まずはスペースを作り出すことが重要になります。ここでは、「こういったモノは捨てましょう！」という、大まかな指標を出すと捨て やすくなります。続いて「整頓」活動に移ります。
これについても自社内で大まかなルールを決め、それに基づいてモノを 収めていきます。 それにより一旦はモノがあふれていない、チョイ置きがない状態を作り出します。また収めたモノに対しては一対表示を行い、「モノが元に戻るしくみ」を作り ます。

貴社の職場状況にもよりますが、経験的に２Ｓ活動でも半年から１年程度はかかります。 しかし、この部分が中途半端なまま次の活動に移ってしまうと、問題が積み残されたまま、結局は元に戻ってしまいがちですので、まずは整理・整頓をスケ ジュールに落とし込み、徹底的に実施することが必要となります。
なお、詳細な導入部分については、過去のＱ＆Ａなどをご参照ください。→過去のＱ＆Ａへ

（２）貴社内での推進方法について
現実的に部下が上司に対して「指示やしつけ」をおこなっていくのは難しいと思います。
そもそも「しつけ」とは5Ｓが習慣づけるために、上司が部下に対して適宜指導するステップを指しています。そこで見方を変え、「５Ｓに参加・実行しない上 司をどのように動かしていくか」という面から解説させていただきます。
部下が上司を５Ｓに巻き込んでいくには、組織的（全社的）な活動にしていくのが近道です。
つまり、活動の中心となる組織（5Ｓ推進委員会など）を作り、そこでの決定事項を展開させていきます。これであれば、直接的には部下が上司に指示すること になりませんので、比較的進めやすいと思います。

ただし、まず最初に、ご自身または有志メンバーで、身の回りの（自分のできる範囲の） 5Ｓを実施し、周囲に対して見本を示してはいかがでしょうか。 これだけでも、ずいぶんと周囲の理解も得やすくなり、動きも出てきます。
その上で、最終的に活動母体を組織化し、その委員会の名前で公式の方針・見解として提示して行くことが望ましいと思われます。
これにより、上司に対して、指示する形ではなく、組織の方針として動いてもらうことが可能になります。
そこで

1. まずはご自身または有志を中心に身の回りの５Ｓを実施する
2. 並行して、ご自身または有志を中心に、５Ｓ推進委員会などを作り、5Ｓの具体的な企画を行う
3. 企画の承認・決済を上司または委員会にお願いする
4. 委員会として公式に通知する

以上の方法が考えられます。

以上簡単ではございますが、回答とさせていただきます。
貴社自身も５Ｓを初めていうことであれば、まずは５Ｓの概要や基本、全体像について、全社的に理解しておく必要があるかもしれません。
なお、弊社では全社員を対象とした研修なども企画できますので、また何かございましたらご相談ください。